Die Fähigkeit mit disruptiven Innovationen sein eigenes Denken oder seine Branche zu verändern, ist unterschiedlich verteilt unter den Menschen. Für diese stärkste Art der Innovation braucht es sowohl die Leidenschaft, etablierte Regeln infrage zu stellen als auch die Konsequenz seine Rulebreaker® Idee gegen allen Widerstand in die Märkte zu treiben. Doch neben diesen Persönlichkeits-Kompetenzen sind eine Reihe von Rulebreaker®-Management-Strategien nutzbar, die die Mitglieder der RULEBREAKER® Society anwenden. Doch Vorsicht! Wenden Sie sie bitte nur an, wenn Sie es wirklich ernst meinen! Es wird Ihr Denken und Ihr Unternehmen verändern!
Erfolgreiche Regelbrecher bewegen sich in Märkten, die in ihrer Gesamtheit nach gleichen Funktionsweisen agieren. Hier kann man durch den Bruch dieser Regeln bislang unerreichte Zielgruppen adressieren und neue Marktsegmente erobern. So hat es auch Kell Ryan gemacht. Er hat mit seinem Team das Reisen in Europa verändert. Er hat die Vision der Science Fiction Autoren vom Jedermann-Fliegen wahr gemacht und Europas größte Low-Cost-Airline mit 70 Millionen Passagieren in diesem Jahr aufgebaut. Das Geschäftsmodell von Ryanair veränderte nicht nur die Art, wie Menschen fliegen, sondern wie unsere Gesellschaft funktioniert. Kell Ryan stellt seine Rulebreaker-Strategie vor und erläutert, was andere Branchen von ihm lernen können.
Für Zeitungen ist Dr. Dorothee Ritz: "Der Bill Gates für Deutschland". Für Microsoft ist sie Topmanagerin und General Manager des strategisch wichtigsten Bereiches: "Advertising & Online". Für Männer ist sie die attraktive Topmanagerin. Und für ihre Familie die liebevolle Mutter von zwei Kleinkindern. Es gab jede Menge Regeln, die sie auf ihrem Weg dahin brechen musste. Zu Beginn ihrer Karriere gab es in den Vorstandsetagen noch nicht einmal Damentoiletten. Inzwischen etablieren sich Frauen wie sie langsam in Vorstandsetagen. Dieser Regelbruch scheint zu funktionieren. Doch wie sieht es mit einer anderen Grundregel aus? Der Regel dass Konzerne groß und behäbig sind und nicht geeignet für disruptive Innovationen! Oder anders gefragt: Funktioniert Rulebreaking auch für Konzerne? Wie hoch muss der Leidensdruck sein, um herkömmliche Wege zu verlassen? Ist er eskalierbar? Dorothee Ritz erläutert die sechs Grundsäulen der Innovationsstrategie von Microsoft. Ihre These: Eine Firma muss jeden Tag etwas Neues erfinden oder entwickeln wollen. Eine Firma muss sich permanent verändern. Dazu gehören Freiheiten für Arbeitnehmer sowie Werte wie Respekt, Ehrlichkeit, Motivation, Leidenschaft und Herausforderungen.
Wenn Corporates das Potenzial von disruptiven Innovationen ergreifen und Rulebreaker-Strategien nutzen wollen, dann müssen sie vor allem eine sehr persönliche mentale Schwelle überwinden. Denn ihr größtes Problem ist: Ihre Manager vergessen nicht! Doch wer nicht schnell genug vergisst, der misst den überkommenen Regeln alter Systeme mehr Bedeutung bei, als sie haben. In Branchen die mit der Dynamik neuer Technologien und Geschäftsmodelle konfrontiert werden, kann dies für Unternehmen tödlich sein. Todesursache: Zu langsam vergessen! Stefan Bungart hat dieses Phänomen in vielen Unternehmen beobachtet. Als Innovation Leader ist er sowohl bei IBM, später bei der Deutschen Telekom und heute bei GE in Deutschland für das "produktive Vergessen" zuständig. Doch wie können wir das Vergessen lernen? Welche Vergessens-Kultur fördert disruptive Innovationen? Wie können diese Reset-Strategien eingeführt werden?
Rulebreaker® gibt es nicht nur in der Wirtschaft. Auch in der Kultur und im Sport sind Regelbrüche ein wesentliches Kriterium, um zum Erfolg zu kommen. Doch in Wirtschaft wie im Sport gilt: Führungskräfte die einen Change Prozess anstoßen - Manager die ein neues Geschäftsmodell fokussieren - Trainer die ein neues Spielsystem einführen, haben nur dann Erfolg, wenn Sie es verstehen, nicht nur sich sondern auch ihre Mitarbeiter zu Regelbrechern zu machen. Die Mitarbeiter müssen mit den bisherigen Regeln des alten Systems im eigenen Kopf brechen. Sie müssen dazu gebracht werden, bisherige "Wahrheiten" zu vergessen und offen zu sein für neue Regeln. Thomas Tuchel ist einer der "jungen Wilden" unter den Bundesligatrainern. Neben Jürgen Klopp gilt er als einer der Rulebreaker, die die Liga aufmischen. Wie schafft er es, seine Spieler das alte Spielsystem vergessen zu lassen? Was können innovative Wirtschaftsköpfe von einem der innovativsten Bundesligatrainer lernen?
Walter Gunz war schon in den 70ern als Abteilungsleiter bei Karstadt als notorischer Regelbrecher bekannt: Er aß nicht in der gehobenen Kantine für Chefs sondern bei seinem Team, er nahm Artikel ins Sortiment, die es bei Karstadt gar nicht gab und ließ gar seine Verkäufer im Kundengespräch die Preise selbst festsetzen, wenn das Produkt bei der Konkurrenz billiger war. Es war eine nervenaufreibende Zeit: Für ihn und seine Chefs! 1979 machte er sich mit einer Rulebreaker®-Strategie selbst zum Chef: Er und seine beiden Mitgründer gründeten den Media Markt. Sein Regelbruch: Während die übrige Branche Elektrogeräte in kleinen Geschäften in Innenstädten und per Katalog verkaufte, setzte er als erster auf großflächige Elektromärkte auf der grünen Wiese. Es war ein gigantischer Erfolg. Zehn Jahre später verkaufte er an die Metro Group. Hier stellt er seine Rulebreaker®-Strategie vor: "Wie man Tante-Emma-Branchen mit Supermärkten erobert" ... und erklärt warum Rulebreaker® eine "Mischung aus Business-Schamane und Trüffelschwein" sein müssen?
Rulebreaker® haben eine besondere Bedeutung für unsere Wirtschaft: Sie bringen neue Technologien und Produkte, neue Partner und Netzwerke. Sie übertreten Grenzen, sie stören gewohnte Modelle, brechen mit bekannten Regeln und schaffen neue Märkte. Doch sie bringen nicht nur Neues, sie zerstören auch Altes. Wirkliche Innovation bedeutet die Störung funktionierender Geschäftsmodelle, verteilter Märkte, traditioneller Branchen und etablierter Netzwerke!
Wir müssen uns selbst kannibalisieren!
Denn die Grundwahrheit aller Markteroberungen durch große Unternehmen ist: Sie müssen ihr eigenes Geschäftsmodelle angreifen, sie müssen sich selbst kannibalisieren! Dies geht niemals im eigenen Unternehmen. Warum wurde der Düsenantrieb für Flugzeuge nicht von den Propellerantriebsherstellern erfunden? Warum entwickelten nicht die Füllfederhalter-Hersteller den Kugelschreiber? Warum wird die Musikindustrie nicht durch Musiklabel revolutioniert und die Buchbranche nicht durch Verlage? Es liegt in der Natur der Dinge, dass die großen, etablierten Unternehmen nicht danach streben sich selbst anzugreifen. Dies tun kleine Firmen, oftmals aus den Nachbarbranchen. Doch wieso haben diese kleinen Angreifer
überhaupt eine Chance, gegen das Establishment der Verteidiger zu gewinnen? Warum verschwanden die verteidigenden Unternehmen zu Hunderten in der Insolvenz oder in völliger Bedeutungslosigkeit? Waren sie nicht ressourcenreicher und damit viel besser für den Kampf gerüstet? Hatten Sie nicht mehr Geld zur Verfügung? Hatten Sie nicht Patente, geschulte Mitarbeiter, eine solide Einnahmenbasis, ein bestehendes Vertriebsnetz, und gute, eingeführte Marken?
Es ist schlecht, zu viel Kompetenz zu haben
Die Antwort lautet: Es gibt Märkte, in denen es schlecht ist, zu viel Kompetenz zu haben. Die Verteidiger verlieren ihre Märkte, weil sie zu viel davon verstehen. Von kompetenzstörender Innovation betroffen sind vor allem jene Branchen, deren Rahmenbedingungen sich schnell ändern. Diese meist ungewollten Veränderungen führen dazu, dass aus Sichtweise der Kunden neue Nutzenbedürfnisse entstehen oder alte neu bedient werden können. Dies erfordert neue Technologien und Geschäftsmodelle. Exakt an dieser Stelle wird für die etablierten Verteidiger ihre Kompetenz in alten Technologien und Geschäftsmodellen zum Hemmnis. Sie haben viel Zeit und Geld investiert, um diese obsolet werdenden Kompetenzen aufzubauen. Für entsprechend wertvoll halten sie ihre Kompetenzen. Sie verkennen dabei, dass der Wert ihrer Kompetenz sich nicht nach dem eingeflossenen Investment bemisst, sondern nach der aktuellen Lösungsqualität im Markt. Entsprechend beharren sie auf ihren immer nutzloser werdenden Kompetenzen. Dieses Beharren verzögert oder verhindert das unbelastete Entwickeln der neuen Geschäftsmodelle.
Für die angreifenden Rulebreaker® hingegen wird ihre weitgehend naive, aber intelligente Vorgehensweise zum Vorteil gegenüber dem ressourcenstrotzenden Establishment. Ihr mentaler Vorteil ist: Sie messen den alten Geschäftsmodellen und deren obsolet gewordenen Kompetenzprofilen keinen Wert bei. Sie haben ja nicht ihr halbes Arbeitsleben damit verbracht, sich diese Kompetenzen zu erwerben. Also haben sie auch keinen Grund sie zu verteidigen. Exakt dies ist der Grund, warum Rulebreaker® jene radikalen Innovationen lieben und forcieren.
Was können wir von den stärksten Innovatoren lernen? Kann jeder von uns zum Rulebreaker® werden? Die Antwort ist: Ja! Die Strategien der Rulebreaker® sind eine Anleitung zum Besser-Machen, zum Grenz-Überschreiten und zum Welt-Verändern!
Aus den Gesprächen in der RULEBREAKER® Society entsteht nach und nach das „Rulebreaker®-Manifest“. Es sind jene zehn Regeln des Regelbruchs, die den erfolgreichen Marktentdeckungs-Strategien gemein sind. Dieses Manifest soll nicht als abschließendes Regelwerk verstanden werden. Es ist vielmehr eine Diskussions- und Inspirationsplattform für Menschen, die vor Lebensfreude und Lust auf Veränderung sprühen. Denn die wichtigste Entdeckung auf der Reise durch die Rulebreaker®-Landschaft ist: Diese Menschen haben einen unerschütterlichen Willen zur Veränderung. Sie streben nicht vordergründig nach Geld und Ruhm. Sondern sie haben eine Vision, wie sie die Welt ein kleines Stück besser machen können.
Die Thesen des Rulebreaker®-Manifests
1. Keine Firma wird über längere Zeit Marktführer bleiben.
2. Wenn ich mein eigenes Geschäftsmodell nicht angreife, wird dies jemand anderes tun.
3. Wenn jemand anderes mein Geschäftsmodell angreift, dann wird dies radikaler und schädlicher sein, als wenn ich es selbst angreife.
4. Fortschritt von Geschäftsmodellen entsteht durch kreative Zerstörung und bisher unbekannter Re-Kombination von Geschäfts-Elementen.
5. Die meisten Regeln, die gebrochen werden müssen, sind mentale Regeln. Sie existieren nur durch meine Wahrnehmung und Kognition.
6. Die nicht-kodifizierten Regeln, die unausgesprochenen Regeln und die Tabus gehören zu den stärksten Regeln. Sie müssen zuerst gebrochen werden.
7. Digitalisierung und Internet-Technologie werden langfristig jedes Geschäft verändern.
8. Die Digitalisierung der Gesellschaft beseitigt Informations-Asymmetrien. Ich versuche, mein Geschäft ohne Informations-Asymmetrien zu modellieren, da sie sowieso verschwinden werden.
9. Ich werde einen Markt immer aus der Nutzen-Perspektive definieren.
10. Wenn die Rulemaker nervös werden, bin ich auf dem richtigen Weg. Wenn ich Widerstand von den Rulemakern bekomme, bin ich bald am Ziel.
Es ist ein beliebtes Bild, das in der Managementliteratur und in vielen Ratgebern, Beratungen und Coachings immer wieder Verwendung findet: Das Unternehmens als großes Schiff. Konzerne und multinationale Unternehmen halten sich sogar oft für Supertanker. Supertanker sind schwer zu steuern. Sie haben Bremswege von vielen Kilometern. Sie haben den größten Wendekreis aller von Menschenhand gesteuerten Maschinen. Einfach gesagt: Sie sind groß und sie sind schwerfällig. Sie sind nicht reaktionsschnell und nicht agil. Aber ihre Größe hat Vorteile: Sie sind stabil und durchsetzungsfähig. Haben sie einmal Fahrt aufgenommen, kann sie nichts mehr stoppen.
Die Kapitäne der Supertanker sind die Besten ihrer Zukunft. Sie sind stolze Persönlichkeiten. Nur insgeheim träumen sie von früheren Zeiten, als sie noch mit kleinen, wendigen Schnellbooten über das Meer gejagt sind. Das waren noch Zeiten!
Wir meinen: Wenn Sie sich als Tankerkapitän verstehen, dann ist ihre Perspektive falsch. Sind Sie nicht vielmehr ein Flottenadmiral?
Haben Sie nicht einige große Schiffe unter Ihrer Flagge, die alle träge vor sich hin segeln aber im besten Fall mit Bergen voller Gold zurückkommen? Wenn das so wäre, dann ist Ihr Problem schon fast gelöst!
Denn in eine ordentliche Flotte gehören neben den großen Tankern auch kleine Schnellboote! Um auf die kommenden radikalen Marktveränderungen reagieren zu können, müssen Sie sie steuern!
Unser Rat ist: Geben Sie einem Rulebreaker® eines ihrer Schnellboote in die Hand! Lassen Sie ihn seine Mannschaft selbst zusammenstellen! Lassen Sie ihn auch seinen Heimathafen selbst wählen. Ärgern Sie sich nicht, wenn er sich nicht für Ihren Hafen entscheidet. Er hat seine Gründe dafür. Er denkt, dass seine Crew nicht schnell genug wäre, wenn Sie immer mit Ihren Mannschaften in der Hafenkneipe sitzen. Vermutlich hat er Recht. Sie werden erleben, wie Ihr Rulebreaker® mit Ihrem Schnellboot Fahrt aufnimmt. Er wird mutig und angriffslustig sein. Und schnell außer Sichtweite. Er wird die Boote der anderen Flotten angreifen. Zuerst die kleinen, dann die mittleren. Vielleicht ist auch mal eines aus Ihrer Flotte darunter. Ärgern Sie sich nicht! Freuen Sie sich, dass sein Schiff immer größer wird, denn es ist ja Ihres! Wenn eines Tages all die kleinen und mittleren Schiffe vor Angst vor ihm zittern, dann wird er die Großen angreifen wollen. "Kein Problem", sagen Sie? Wir glauben: Sie werden ein Problem haben. Denn um die anderen großen Schiffe anzugreifen, braucht er Ihr größtes Schiff. Er wird Sie nicht fragen. Er wird es entern. Er wird die Brücke stürmen und einen neuen Kurs setzen.
Wir empfehlen Ihnen: Behalten Sie die Ruhe! Wenn es soweit kommt, wird sein neuer Kurs auch gut für Ihr größtes Schiff sein. Rulebreaker® werden Ihnen neue Wege über den Ozean zeigen. Dann allerdings wird es ihm zu langweilig. Lassen Sie ihn gehen!
Woran erkennt man eigentlich jene Bereiche und Branchen, in denen demnächst Regelbrüche zu erwarten sind? Die Analyse der erfolgreichsten Rulebreaking®-Strategien der jüngsten Zeit, zeigt durchaus Muster von Branchenkonstellationen, die offenbar geradezu nach Regelbrüchen verlangen. Für Angriffe von Regelbrechern sind am besten jene Branchen geeignet, die lange keine Veränderungen erlebt haben, deren Geschäftsmodelle schon seit vielen Jahren nicht verändert wurden. Wir zeigen Ihnen, an welchen Mustern und Signalen Sie potenzielle Regelbruch-Branchen erkennen und empfehlen Ihnen, Ihre Branche nach diesen Signalen zu hinterfragen:
1. Signal: Hohe Margen und Fettschichten
Wenn die wichtigsten Akteure eines Marktes allesamt eine Hochpreisstrategie verfolgen, das heißt, die Marge auf das einzelne Produkt sehr hoch ist und sich um ein Produkt oder eine Dienstleistung herum eine "Fettschicht" von teuren Servicedienstleistern gebildet hat, ist dies ein Hinweis auf einen erfolgversprechenden Discountansatz. Dieser Regelbruch muss jedoch mit einem neuen Kundennutzen verbunden sein, wie Horst Rahe mit den AIDAs und Oliver Blume mit der easyApotheke demonstriert haben.
2. Signal: Überwiegend rationale Nutzenargumentation
Wenn die wichtigsten Akteure eines Marktes allesamt die rationalen Nutzenargumente für Produkte in den Vordergrund stellen, ist dies ein Hinweis darauf, dass ein Geschäftsmodell erfolgreich sein könnte, das konsequent auf den emotionalen Kundennutzen aufbaut. Beispiele für derartige Regelbrüche sind etwa Bio-Supermärkte, die inmitten des Preiskampfes unter Lebensmitteldiscountern die entstehen. Hinweis: Dieses Signal ist auch im Buch "Blue Ocean Strategy" von W. Chan Kim und Renee Mauborgne ausführlicher beschrieben.
3. Signal: Emotionslose Lieferanten-Abnehmer-Verhältnisse in Commodity-Märkten
Ein Sonderfall des emotionalen Ansatzes in rationalen Märkten, sind Commodity-Märkte in denen die Kundenbeziehung nach wie vor über ein Lieferant-Abnehmer-Verhältnis definiert ist. Dies gilt etwa in Teilen für den Energiemarkt, die Wasserversorgung, die Abfallentsorgung, den Telefonmarkt, den öffentlichen Verkehr und ähnliche Utility Markets. Hier lässt sich oftmals dem Produkt ein Gesicht und eine Marke geben. Wenn dies mit einem zusätzlichen Kundennutzen verbunden wird, ist auch dieser Regelbruch erfolgversprechend, wie Michael Zerr mit Yello Strom demonstriert hat.
4. Signal: Massenprodukte für subjektive Erwartungshaltungen
Wenn die wichtigsten Akteure eines Marktes allesamt Massenprodukte anbieten, hingegen die Kunden eher subjektive Erwartungshaltungen an das jeweilige Produkt haben, dann ist das ein deutlicher Hinweis, dass ein Regelbruch hin zu individualisierten Produkten vielversprechend ist. Beispiele dafür sind der Zeitungsmarkt mit Wanja Oberhofs individueller Zeitung niiu oder der Werbemarkt mit Ulrich Hegges individueller Werbeausspielung durch Wunderloop. Durch die neuen technologischen Möglichkeiten des Internet wird dieses Muster für Regelbrüche früher oder später in nahezu jeder Branche anwendbar sein.
5. Signal: Weitgehend individualisierte Märkte
Ein möglicher Regelbruch für bereits individualisierte Märkte sind adaptive Produkte. In Märkten, in denen die Masse der Anbieter bereits individuelle Produkte anbietet, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass es unbefriedigte Nicht-Kundenbedürfnisse gibt, die die Produkte noch flexibler haben wollen. Die Steigerung von flexiblen Produkten sind adaptive Produkte. Während flexible Produkte veränderbar innerhalb eines bei der Produktion oder dem Verkauf vorgedachten Rahmens sind, können sich adaptive Produkte neuen und vorher unbekannten Nutzungsszenarien anpassen. Beispiele dafür sind die Planungen für sogenannte Mobility Service Provider in der Automobilbranche und jene Mobilfunkangebote, wie etwa Base, die keinerlei Grundgebühr kosten und monatlich neu auf verschiedenen Flatrate-Modulen kombinierbar sind.
6. Signal: Märkte mit Versorgungscharakter
In Luxusmärkten zielt die Nutzenargumentation für Produkte regelmäßig stark darauf ab, das entsprechende Produkt als Tool für das eigene Identitätsmanagement zu nutzen. Das Musterbeispiel ist Porsche, dessen Autos kaum gekauft werden, weil sie fahren, sondern weil der Besitzer damit seinen Nachbarn und Kollegen, seiner Familie und den Freunden zeigen kann, dass er ein toller Typ ist. Er betreibt Identitätsmanagement. In vielen anderen Märkten, in denen die Produkte eher Versorgungscharakter haben, lassen sich per Regelbruch Produkte einführen, deren zentrale Nutzenargumentation ebenfalls ist, als Tool für das Identitätsmanagement zu wirken. Nichts anderes meint etwa Michael Zerr mit Yello Strom, wenn er sagt, er habe den Kunden nicht mehr Strom, sondern ein Selbstkonzept verkauft.
7. Signal: Märkte, die auf Informationsherrschaft basieren
Wenn die wichtigsten Akteure in einem Markt ihre Geschäftsmodelle auf der Herrschaft über bestimmte Informationen oder dem vorzeitigen Besitz bestimmter Informationen aufbauen, dann ist das ein Hinweis darauf, dass die Regeln dieses Marktes mit einem Konzept der symmetrischen Informationsverteilung grundlegend gebrochen werden können. Diesen Ansatz verfolgt etwa Harald Blumenauer mit iMakler. Aufgrund der technologischen Entwicklung des Internet ist abzusehen, dass jegliche Geschäftsmodelle die bislang auf einer asymmetrischen Informationsverteilung basieren demnächst infrage stehen.
8. Signal: Provisionsmärkte vs. Honorarmärkte
Wenn die wichtigsten Akteure im Markt ihre Geschäftsmodelle nach einem bestimmten Modell der Erlösströme betreiben, dann ist dies der deutliche Hinweis darauf, dass ein alternatives Erlösstrommodelle auf eine bislang unbefriedigte Nicht-Kundengruppe trifft. Dies gilt insbesondere für Branchen, die nach den sogenannten Provisionsmodellen arbeiten. Diese Muster sind das Zeichen dafür, dass sich etwa Honorarmodelle lohnen können. Beispiele sind der Bankenbereich mit der quirin bank, die Immobilienmaklerbranche mit iMakler aber potenziell auch jede andere Branche mit Provisionsmodell. Entgegengesetzt sind auch reine Honorarmärkte ein Signal für mögliche Regelbrüche durch Provisionsmodelle.
9. Signal: Auseinanderlaufende Entwicklungen in benachbarten Branchen
Wenn die Entwicklungen der Geschäftsmodelle in zwei strukturell ähnlichen Branchen signifikant auseinander laufen, dann ist dies der deutliche Hinweis darauf, dass zumindest in einer der beiden Branchen ein Regelbruch lukrativ scheint, indem die Geschäftsmodellentwicklung der anderen Branche nachvollzogen wird. Ein Musterbeispiel ist die Gründung der easyApotheken durch Oliver Blume. Er hat den Trend hin zu fachspezifischen Supermärkten aus der Einzelhandelsbranche nahezu original in die strukturell ähnliche Apothekerbranche kopiert und bei den Kunden vom ersten Tag an große Erfolge gefeiert. Dies ist potenziell in allen strukturell ähnlichen Branchen möglich. Unter Umständen kann sogar ein Regelbruch in die umgekehrte Richtung erfolgversprechend sein.
10. Signal: Dreiecksverhältnis zwischen Verkäufer, Nutzer und Bezahler
In Branchen, in denen der Nutzer eines Produktes nicht zugleich auch der Bezahler ist, lassen sich Regelbrüche durch Veränderungen in diesem Dreiecksverhältnis herstellen. Sollten die wichtigsten Akteure im Markt ihre Geschäftsmodelle etwa so definiert haben, dass der Bezahler ein Produkt bezahlt, der Nutzer es aber nutzt, so kann per Regelbruch die Zahlungsverpflichtung auf den Nutzer übergehen, selbstverständlich nur bei entsprechendem Zusatznutzen. Ein Beispiel dafür sind etwa Patienten, die ihre Arztrechnung für einen Zusatznutzen selbst bezahlen.
Der Regelbruch funktioniert aber auch in die andere Richtung, sofern die wichtigsten Akteure im Markt ihre Geschäftsmodelle so definiert haben, dass der Nutzer zahlen muss. In diesem Fall kann per Regelbruch die Zahlungsverpflichtung auf einen dritten Bezahler übergehen. Diesen Regelbruch hat etwa die Firma Carglas vollzogen, wenn sie Kunden anbietet Steinschlagreparaturen kostenlos zu machen und sich die Kosten von den KFZ-Versicherungen zurück zu holen. Natürlich bedingen solcherart Regelbrüche neben der Verschiebung der Transaktionsstrukturen auch immer einen zusätzlichen und neuen Nicht-Kundennutzen. Auch dieses Signal ist im Buch "Blue Ocean Strategy" von W. Chan Kim und Renee Mauborgne ausführlicher beschrieben.
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